澳大利亚购物中心的两个突出特点
市场导向和与时俱进是澳大利亚购物中心取得成功的精髓所在导读
王玮 澳大利亚澳瑞姆中国战略顾问
西田在布里斯班最新完成改造和扩建的澳大利亚最大购物中心Chermisde，LendLease最早的麦克阿瑟广场和最新的综合体项目Barangaroo，澳洲大枪类坪效冠军澳信MIRVAC的百老汇商场及社区商业Tramsheds，AMP在黄金海岸打造的全澳最漂亮的购物中心PacificFair，全球首个商业地产信托GPT且是室内外相结合的节能环保项目RouseHillTownCentre和墨尔本的HiPoint，Vicinity的南半球最大也是澳大利亚常年的大枪类销售冠军Chadstone，等等。所有这些澳洲购物中心的共性就是，市场导向和与时俱进。这两点也恰恰是今天国内购物中心的表现普遍不佳，而未来增长潜力又受到极大限制的根本所在。
丘吉尔说：“能看到多远的过去就能看到多远的未来。”希望澳大利亚购物中心取得成功的精髓所在——市场导向和与时俱进，这些大道至简的道理可以给有些浮躁的国内商业地产市场，提供一些科学和冷静的思考。市场导向
在澳大利亚，英语单词“Gun”的另一个意思就是购物中心，这在澳洲业内已经是家喻户晓，现在包括欧美业内同仁也都知道“Gun”在澳洲就是指澳洲的购物中心。这个专用名词“枪”，这也最形象地说明了澳大利亚购物中心像枪一样瞄准市场的精准性。
如果说澳大利亚的购物中心是枪，那澳大利著名的市调机构URBIS就是这杆枪上的准星。这也是为什么像西田和LendLease等澳洲公司执行海外项目的时候都要带上CistriUrbis的海外机构，用URBIS董事PeterHolland的话说，就是“澳大利亚公司去哪里，我们就去哪里”，还有“因为我们小，所以我们必须很精准”。Peter的解释是，澳大利亚是一个人口不多的市场，所以对市场的了解必须做到很精准。
而“精准”的市场导向包含两个最基本的含义，即规模和组合。规模是指商圈人口的数量和消费能力决定你开多大的商场。
图1：渗透率分析决定可承受开发规模的模型
国外有一个很普遍的渗透率模型分析图1。从中可以很清楚地看到，商圈内包括旅游人口在内的总人口数和他们的消费支出，决定了商圈的规模大小。这本来是一个再简单不过的算术问题，但是在经历了20年购物中心发展的国内，市场导向要由人口数量和消费能力决定商场规模，几乎无人问津。
在确定了市场导向的规模后，另一个重要问题就是商场的组合。
图2：澳大利亚悉尼大都市人均零售消费分布图
从悉尼商圈人均零售消费分布图表图2中就可以看出，即使在最发达和富裕的澳大利亚，人均零售消费的80%还是落在基本的吃穿用方面。而在外就餐和休闲注意没有体验业态，因为所有的商品和服务类消费都需要体验或者都是体验业态的加在一起的比例就是20%。所以，如果做购物中心把关注点放在“狭隘的体验业态”，就会把自己置身于一个风险很大的投资境地。这几十年，澳大利亚购物中心作为最好的抵抗金融危机和经济周期波动投资产品，而被国际主流基金追逐的事实，也说明了澳大利亚购物中心很好地瞄准和满足了人们的基本需求。
MichaelLloyd也提到，中国购物中心市场，经历了早期的零售导向和后来的开发商导向、建筑师导向，现在正在向市场导向过渡。今天的市场调查比任何时候都变得更加重要。而这一点，除了那些赢者通吃的少数玩家外，又有多少人是真的认识和理解？所以，市场导向的意识在国内业界被普遍认知和接受，还有很长的路要走。与时俱进
要做到“与时俱进”就更难了，因为这超越了一般开发商可以掌控的范围。政府给了土地后，必须按照容积率一步到位全部建好。而对于很多官员，包括开发商自己也认为，购物中心就是一个“舶来品”，按照规划批好和建好后，就不能再动了。
而客观事实是，市场一直在不断地变化，人口在增长，收入在增加，科技在进步，还有通货膨胀和消费者信心指数的波动，等等。其实，上述这些澳洲购物中心都经历了几十年的不断改造和扩建图3。
URBIS公司根据近30年的数据分析和对标跟踪发现，澳大利亚的区域型和次区域型购物中心的规模，都在与时俱进地与日俱增：1992年，澳大利亚一个区域型购物中心的平均面积为4.53万平方米，而到了2023年，这个规模已经变为了8.87万平方米。区域型购物中心的销售额也从1992年的平均1.87亿澳元，变成了2023年的5.55亿澳元。图4很好地诠释了驱动增长的要素和分析。
图4：澳大利亚购物中心规模和销售与时俱进的组图
这是客观事实和发展规律，而绝不能以两个国家的国情不同为理由搪塞。这些年，美国塔博曼亚洲总裁PeterSharp等人一直都在致力于向有关政府机构呼吁，要与时俱进地开发建设购物中心的科学做法。但目前国内的一个事实是，主管商业的部门并不参与新增商业项目的规划建议。
西田进入美国的案例就是很好的佐证，前20年就操作几个不多的项目，为的是充分了解和摸索美国的市场。西田从一开始就摒弃所谓的进入美国市场一定要具备规模的说法，不信所谓规模扩张的邪。结果20世纪90年代后期和2000年年初的两笔并购交易,就使其成为了仅次于西蒙，具有60多个购物中心的美国第二大购物中心连锁企业。
所以，如果能把为数不多的购物中心做好，并从中练就市场导向和与时俱进的本领，未来一定有大把的机会在等待，有大量的基金会追逐，就像现在全球主流基金追踪澳大利亚购物中心那样。而且那个时候，你一定也会从那些市场和位置尚可的烂尾或不表现的项目中，发现真正的机会。我可以肯定地告诉你，彼时，那些项目根本不可能以之前的地价和他们的建安成本跟你要价，因为这就是科学规律，他们的项目不表现就是没用的大石头。
想了解
澳大利亚购物中心深度观察：市场环境和竞争机制
澳大利亚购物中心深度观察：市场环境和竞争机制微信号：王玮_商业地产 :45核心提示：澳大利亚大枪类购物中心常年的销售冠军是CFS的Chatstone购物中心，而位于悉尼的MIRVAC的百老汇商场位列澳大利亚年度坪效第一，但购物中心里居然没有一个奢侈品牌。
下面我就给大家介绍一下，也希望可以在一定程度上对掌控国内市场环境的政府机构包括商业地产的开发和营运企业以及零售商们都有所启发，希望可以在未来为国内行业创造一个更好的生存和竞争环境，有利于中国购物中心事业的长久和健康地发展。
一．澳大利亚的市场环境
澳大利亚有一个叫做ACCC的组织，全名为AustraliaConsumerandCompetitionCommission，即澳大利亚消费者和竞争委员会，其作用就是帮助所有市场利益方维护在澳大利亚消费法律下的权力和义务，接受消费者和企业投诉，管控任何可能限制或削弱竞争的异动从而确保有效的竞争机制得以实施确保守法、透明和公平的结果。我这里举两个例子：
1.西田集团欲出售Innaloo购物中心的案例
ACCC担心如果西田并购了Karriyup并同时拥有商圈内这两个最大的购物中心后会在较大程度上弱化这一区域的竞争，并降低了零售商的话语权和消费者选择的机会。所以法院根据ACCC的评估结果最终裁定如果西田决定并购Karriyup购物中心则必须将西田目前拥有的Innaloo购物中心转让给一个需要由ACCC批准的买家。从而也确保了珀斯西北商圈的长期和有效的竞争机制。笔者也就相关事宜和西田的朋友进行过交流，虽然西田并不愿意放弃Innaloo购物中心，但他们理解和尊重ACCC和法院的决定。
2．对百货公司并购的评估和审议
二.澳大利亚的竞争机制
澳大利亚购物中心市场的竞争机制使澳大利亚购物中心形成了理想的规模效应，也促进了购物中心企业之间良性的互动和合作，特别是造就了一大批突出的零售企业。
从经济学的角度上讲只有通过有序的竞争才能够将供给和需求曲线的交点达到理想的动态均衡点，从而获得数量和价格的最大乘积，即社会效益的最大化。即图中Pe和Qe的乘积
图1：供给和需求曲线图
澳大利亚购物中心在有序的竞争环境中经过50多年的发展也已经形成了最有效的经济规模，全国总购物中心零售净面积接近2200万平米，占澳大利亚总零售面积的46%，人均购物中心面积相当于0.94平米，或接近1平米。购物中心贡献了1340亿澳元的零售收入，占澳大利亚整体零售收入的51%，解决了澳大利亚6.7%的就业人口，并为政府创造了大量的各种税收。
而相较于美国的人均2.3平米的购物中心面积和几乎只有澳洲购物中心一半的销售和租金坪效，澳大利亚购物中心达到了更理想的规模效应。而对于西欧的0.25平米、英国的0.28平米和法国的0.22平米的人均购物中心面积，像LendLease和西田集团等都已经将下一个购物中心的发展市场瞄准了欧洲。
进一步地看一下我们国内的情况，根据同策咨询对国内35个大中城市的一个统计，不包括传统百货和城市原有的购物街区，从1998年至2013年的十五年的开发大潮中，一线城市的人均商业面积主要指购物中心和综合体中的商业面积已经达到1.4平米，二线城市达到2.1平米，三、四线城市没有全部的统计，但根据笔者对所能观察到的三、四线城市的实地考查结果都是较一、二线城市有过之而无不及，其中人均购物中心面积超过4到5平米甚至